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Presidente da Natique Osborne prevê consolidação no setor de cachaças – Entrevista

Por Dirley Fernandes

Luis Henrique Munhoz, fundador da Natique, diz que começou a trabalhar com cachaça de uma maneira “irresponsável”, já que a empresa que ele fundara para comercializar a Xiboquinha, bebida composta mais bem sucedida do mercado, ainda estava em fase de consolidação. Mas, inconsequente, Luiz não foi. A marca Santo Grau se encaixava perfeitamente no modelo de empresa que ele criara, na qual, ainda hoje, a produção fica nas mãos de quem lida diariamente com o canavial enquanto os esforços dele e da equipe estão voltados para o mercado (vendas, distribuição, valorização da marca…).

“Esse é o nosso conceito desde o início: tentar manter um sistema de produção autêntico, com história, com qualidade, mas que, com a somatória de visão de produto, com a somatória de empresários, cabeças e recursos, formar uma empresa que conseguisse ter acesso aos mercados, organizar a distribuição e ter recursos para investir nas marcas”, diz Luis.

Com 21 anos de vida, a Natique, com seu modelo de negócios único, tem um portfólio de cachaças de alto padrão, que inclui as variedades da Santo Grau, além da Saliníssima e da Espírito de Minas, entre outras marcas de bebidas. Desde 2013, é uma empresa multinacional, com a entrada da espanhola Osborne, hoje sócia majoritária no negócio.

Nessa entrevista, na sede da empresa hoje chamada Natique Osborne, Luis, que manteve a presidência da companhia, enquanto a família Osborne comanda o Conselho de Administração, demonstra uma visão estratégica afiada, raramente vista no setor de cachaça. Olhando para o fragmentado mercado do destilado brasileiro e comparando com o setor de spirits a nível global, o executivo prevê um processo de consolidação. “As marcas precisam de investimento. A cachaça passa por esse desafio, o de ter empresas que tenham capacidade de investir na categoria de forma substancial. Ou ela será eternamente o patinho feio do mundo dos destilados”.Luis Munhoz Natique

 

Fala do começo da empresa. Primeiro, veio a Xiboquinha, não é?

A empresa começou em fevereiro de 1996, tem 21 anos. Eu estava fazendo o último ano de Direito e começando Administração. Tinha 22 anos e, assim como meu futuro sócio, já pensávamos em empreender.

Um dia, fui curtir um forró em Itaúnas (ES). A gente conheceu lá a Xiboquinha, que era um produto familiar, vendido apenas na região. Pensamos: isso pode ser interessante. Trouxemos uma caixa para São Paulo. Fez sucesso. Aí, em quatro meses, a gente fechou contrato de distribuição exclusiva para cá. Quatro meses depois, estendemos para o Rio. Um ano e pouco depois, já tínhamos assumido todo o negócio. Mas, desde o início da empresa, sob uma perspectiva de trabalhar o mercado, preservando a produção na mão de quem sabia fazer a produção.

Meu sócio era engenheiro, a gente entendia de produção, ajudava no planejamento, mas sem colocar a mão na massa. Aí, começou a onda toda. A Xiboquinha estourou muito rápido.

Aí, veio a Santo Grau…

É, um ano depois, de forma até meio irresponsável, porque a Xiboquinha estava apenas começando a se desenvolver como negócio para valer. Mas nós conhecemos a Santo Grau. Era uma marca lançada em 1992, por Paulo Pellota, uma pessoa fantástica que criou um conceito inovador que a gente preserva: buscar pequenos engenhos históricos que fazem cachaça como antigamente.

Em 1992, isso não existia mais no mercado. A Ampaq tinha começado um processo de reafirmação muito restrito a Minas. Em São Paulo, estávamos sob total domínio da cachaça industrial. A cachaça artesanal estava dizimada. Mas a Santo Grau nasceu com foco na cachaça do engenho.

O pessoal da Companhia Tradicional de Comércio tinha investido na marca, mas, quando perceberam que o negócio deles era bar, apresentaram o projeto para a gente.

Quais eram as cachaças da Santo Grau na época?

Eles já tinham a Santo Grau Coronel Xavier Chaves, que é feita no alambique mais antigo do Brasil, em Minas; a de Guararema, que era de um pequeno engenho do Mário Amato (empresário, ex-presidente da Fiesp), e a Itirapuã, feita no engenho Barra Grande. Aliás, nós estamos confirmando, mas há indicações de que o engenho Barra Grande, de 1850, é o mais antigo de São Paulo. A aposta, era cachaça de alambique, ou premium, como queira chamar.

E como era o cenário da cachaça aqui em São Paulo nessa época?

Nessa época, você ia em bares classe A em São Paulo e só havia cachaça industrial. O pessoal de Minas estava fazendo um trabalho que não chegava aqui. A Armazém Vieira tinha uma certa atuação, e a Espírito de Minas. Começamos a criar formas interessantes para tentar comunicar o valor da cachaça de alambique. E a vender uma ideia: nada de preconceito de fazer caipirinha com cachaça boa. A gente focou sempre nessa ideia: caipirinha com cachaça boa, assim como, internacionalmente, os drinques são feitos com as melhores vodcas, os melhores gins… E lembrando que a caipirinha é feita com cachaça, não com vodca. A gente perguntava: “A coisa tá russa?”. Eu conto essa história porque é uma satisfação quando vamos a bares e restaurantes A e vemos o quanto o cenário mudou. Antes, de cada cem caipirinha em bares classe A, 90 eram feitas com vodca, só 10% com cachaça, e industrial. São dados de mercado. Hoje, inverteu. Quanto mais top é o bar, mais a caipirinha é feita com cachaça – e com cachaça de qualidade. Isso é uma vitória tremenda, uma inversão em 20 anos, que é um tempo relativamente curto.

Nesse tempo todo, você nunca pensou em assumir a produção das cachaças?

A gente sempre compreendeu que o caminho era valorizar o produtor histórico. Mas a gente dá suporte. Desde o financiamento da safra. E paga o produto proporcionalmente à qualidade que esse produto efetivamente tem, para permitir que a produção seja realizada com qualidade e tranquilidade. Isso vai levar o produtor a ser rígido em todo o processo. Isso custa caro. E ele precisar receber por isso. O engenho Boa Vista, de Cel. Xavier Chaves, por exemplo, quase foi fechado. Ele é tombado, mas havia problemas com as dornas de fermentação, que eram de madeira. Nós conduzimos a negociação ao lado deles junto ao ministério da Agricultura. Mas nós entendemos também desde o início que o maior desafio do mercado está do lado de cá. E isso não mudou ainda!

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Renato Almeida Prado (cofundador da Natique), Nando Chaves (Santo Grau Cel. Xavier Chaves), Daniela Cristófani (Santo Grau Itirapuã), Maurílio Cristófani (Santo Grau Itirapuã), Paulo Pellota (criador da marca Santo Grau), Eduardo Mello (produtor Santo Grau Paraty) e Luís Henrique Munhoz (presidente da Natique Osborne) crédito: divulgação

E onde estão os maiores desafios da porteira para fora?

Temos que pensar que, por mais que cachaça tenha diferenças que a gente tem que valorizar, ela é um spirit, e está inserida dentro de um mercado, o de destilados. Ela não pode ser pensada fora desse contexto. E o mercado de spirits é um mercado de marcas. Marcas precisam de investimento, de chegada ao mercado, de distribuição, de investimento em toda uma cadeia complexa. A dificuldade de investir numa marca é ainda maior em um país continental, com diferenças regionais importantes e a irracionalidade do sistema tributário. Mas nós estamos inseridos no contexto das bebidas, que, aliás, é um mercado concentrado, a nível mundial. A cachaça passa por esse desafio, o de ter empresas que tenham capacidade de investir na categoria de forma substancial. Ou ela será eternamente o patinho feio do mundo dos destilados.

Ou seja, só com empresas fortes a cachaça consegue encarar a briga com outros destilados. Só que a marca do setor é a fragmentação.

Não há problema que ela seja fragmentada na produção, mas a cachaça nunca vai vencer pra valer se não tiver investimentos consistentes no lado do mercado. A nossa maior evolução é a qualidade do produto, a grande vitória dos últimos 20 anos. Ainda tem muita coisa ruim, mas melhorou muito. O desafio, agora, é agregar as duas pontas: tentar manter um sistema de produção autêntico, com história, com qualidade, mas que, com a somatória de visão de produto, de marca, com a somatória de empresários, cabeças e recursos, conseguir ter acesso aos mercados, organizar a distribuição e ter recursos para investir nas marcas.

Dentro dessa visão, não há futuro, então, para as marcas pequenas?

Marcas pequenas sempre vão ter o espaço delas, mas será regional. União de marcas, associações historicamente, nunca funcionaram muito. Não vejo como uma saída. No fundo, o que eu acho é que, para o mercado dar certo, ele vai se encaminhar para uma consolidação em algumas marcas um pouco maiores. O grande desafio é que essas marcas que vão se destacar tenham um sistema que possa manter a qualidade.

E como a Osborne entrou na vida da Natique?

A Osborne nos procurou em 2012. Eles queriam entrar no mercado brasileiro. E houve sinergia de pensamento entre as duas empresas. Outros grupos já tinham conversado com a gente, porque sempre procuramos estar bem inseridos no mercado. Conversas com grandes empresas sempre houve. Mas nunca algo concreto. As conversas foram até rápidas. O negócio se efetivou em 2013. Um negócio improvável, uma empresa pequena, brasileira, com uma bem grande, global. Mas há em comum uma história de valorização de produtos com raiz. E, ao contrário de grandes multinacionais, a Osborne é ainda familiar. As pessoas existem, o Conselho está na mão da família.

E o que foi mais decisivo para a opção por se associar à Osborne?

A gente entende que para o desenvolvimento da cachaça é fundamental você ter capacidade de investimento e de crescimento. Estamos apenas no começo. É um projeto de longo prazo, de crescimento consistente, não é tipo colocar dinheiro de qualquer maneira. Além disso, é muito difícil sobreviver sendo uma empresa de uma única bebida. É importante para que você se desenvolva efetivamente, para ser relevante para o distribuidor, para o supermercado, para o canal, aumentar o protfólio. No mercado mundial, casos de sucesso de produtores de uma só categoria são raríssimos.

Como ficou a composição do capital?

Eles são nossos sócios, majoritários. Mas ainda tem capital brasileiro na empresa, eu, inclusive, continuo como sócio.

A sua continuidade na direção da empresa foi parte do acordo?

Pelo contrário. Eles fizeram questão ao longo da conversa de que a administração continuasse a mesma, feita por mim e por outros brasileiros.

Voltando um pouco… você dizia que a Osborne trouxe a possibilidade de diversificação, junto com o reforço do capital.

Caipirinha com Saliníssima: no Sat´s
Caipirinha com Saliníssima

Isso foi uma das motivações da nossa associação com a Osborne e a sinalização de onde a gente quer chegar. De lá para cá, nós aumentamos nosso portfólio de cachaças. A Santo Grau não ocupava todos os segmentos de preços e de diferenciais. Adquirimos a Espírito de Minas, que continua sendo produzida na mesma fazenda, em São Thiago (MG), em sistema parecido com a Santo Grau. Depois, lançamos a Saliníssima, com o Lucas (Mendes), que é um produtor tradicional da região. Compramos o Becosa. E começamos a trazer produtos da Osborne, muito lentamente. Temos o brandy e vamos trazer um destilado premium que está chegando ao Brasil e logo, logo, vamos anunciar.

Vamos ter mais cachaças no portfólio da Natique Osborne?

A gente é muito procurado por produtores, mas estamos num momento de empresa em que o importante é valorizar as marcas de cachaça que já temos.

O foco da Natique Osborne é o mercado interno ou o externo?

Sem dúvida, os dois. A gente vê ainda muita margem para crescimento, muito espaço, no mercado interno. Nós crescemos de forma consistente, mesmo nesse período de recessão. Diminuiu o ritmo de crescimento, mas crescemos. Aquele movimento da caipirinha de que eu falei, ainda está no topo da pirâmide. Mas quando a gente faz fotos ao longo do tempo, vê que isso vai se ampliando para a base e se espalhando, inclusive regionalmente. Mas ainda é muito pequeno em relação ao mercado de destilados. O mercado é muito mal auditado, mas estimamos que o mercado de cachaça do nível standard para cima (acima de R$ 20), nós devemos estar chegando a um milhão de caixas. Vodca são oito milhões. E a parte mais distribuída é na faixa próxima de R$ 30, onde temos a Saliníssima. Sessenta por cento do mercado está aí. O crescimento na faixa standard, premium e superpremium ainda será gigantesco. Temos um portfólio premium e acreditamos no desenvolvimento do mercado premium. É um processo que teve atraso com essa recessão, mas não deixou de acontecer.

Vocês cresceram mesmo nesses três anos de crise?

De 2016 para 2015, crescemos 16% em cachaças. É um ritmo menor do que vínhamos tendo. De 2016 para 2017%, foi 20%. Nesse processo de desaceleração, as marcas mais premium sofreram mais. Houve um processo claro de troca. Não foi nem o consumidor diretamente. Foi o trader. Bares e restaurantes, principalmente, começaram a procurar o produto mais em conta. Isso ainda continua a acontecer Algumas marcas industrias, que tinham sumido de alguns níveis de pontos de dose, reapareceram. Mas esse ano, o crescimento, claramente, já está reacelerando.

De onde vem a retomada, dos mercados ou dos bares?

Os dois mercados são igualmente importantes. Mas o consumo em dose é muito mais expressivo para a nossa categoria. É 80% contra 20%. Mas, quanto mais premium o produto, mais importante é a venda para levar para casa ou dar de presente. Importante é ter estratégia de canal. Isso tem a ver com estratégia de preço. Procuramos saber trabalhar cada canal. E é interessante como há diferenças em relação a cada marca.

Qual é o mais promissor?

Os dois têm espaço para crescer. A gente viu várias crises ao longo do tempo, né? E a cachaça é mais falada do que vendida (risos). Todo mundo lança uma marca de cachaça. E todo mundo acha que vai vender. Já vimos várias ondas. Algumas dessas ondas ajudam, porque as empresas estão comunicando, mas outras atrapalham porque invadem os canais. Na crise, os supermercados se atrapalharam muito. Porque eles enchem a prateleira de marcas. Parece interessante. Mas essas marcas param, porque não vendem, não têm rotação. O mercado fica com estoque parado. Aí, eles chamam o consultor e a primeira coisa que ele corta é cachaça. Aí, até as marcas que vendem sofrem. A categoria vira vítima dela mesma.

Mas a negociação com supermercados costuma ser ingrata para os produtores de cachaça.

Para negociar com um supermercado, você precisa ser minimamente relevante. As margens são menores, existem as promoções constantes, até excessivas, que acabam fazendo com que o consumidor chegue a perder a percepção das vantagens. Há produtores que ficam felizes porque entraram numa rede. Mas saem também muito facilmente. O que acontece é que o produtor acha que quando conseguiu um distribuidor ou para um supermercado, opa!, resolvi meu problema. Não resolveu. Agora que o problema vai começar, porque o produto não é consumido pelo distribuidor ou o supermercadista.

Nem pelo dono do bar.

Por isso, você tem que ter investimento não só na distribuição, mas na marca, pro consumidor comprar a tua marca. Eu canso de ouvir: ‘arranjei um distribuidor na Alemanha’. Ótimo, ele vai fazer uma compra. Não entende nada de cachaça. Quando demora a vender, começa a voltar para você: ‘Eu preciso de dinheiro’. Mas você já fez um preço bom para ele. Não tem mais para investir. E aí fica uma relação que não constrói.

Então, já que você tocou no tema, fala do mercado externo.

O Inácio Osborne, que agora é presidente do Conselho (de Administração) da empresa, disse uma coisa interessante: em outras bebidas, a gente pode ser muito bom, mas em cachaça nós temos que ser campeões do mundo. A gente tem objetivo de longo prazo. A gente exporta, mas é um desafio. Eu tenho empolgação pelo produto cachaça, pelo potencial Brasil, mas as dificuldades são muito grandes. E a gente não fez bem feito. Estamos colocando cachaça no mercado internacional de forma não consistente. No mercado alemão, o maior em volume, 90% é abaixo de dez euros, especialmente a granel. Além de estarmos mandando o produto com menor valor, mandamos sem trabalho. A dificuldade de construir a categoria aqui, porque não está construída ainda, na verdade, é maior ainda quando olhamos lá para fora.

Falta apoio oficial?

Eu não acredito em apoio oficial, Apex, nada disso. Se não atrapalhar, está bom. A gente não tem que gastar muita energia em conversas com o governo. A gente deveria se preocupar 10% com isso e 90% com as questões do mercado. O governo tem que aprender a vender o Brasil. Os acordos bilaterais, claro, são questões de governo, sempre importantes. Parece que pode sair agora o do Mercosul com a União Europeia… Mas a gente comemora: assinamos acordo com os Estados Unidos. E parece que acabou. O consumidor americano não vai tomar cachaça porque o governo assinou um acordo (risos). O consumidor no exterior não sabe o que é cachaça. Sabe o que é caipirinha, mas não o que tem dentro. A gente adquiriu uma desconfiança dentro do mercado de distribuição de que somos eternamente uma categoria que não acontece, que é pequena e de baixo valor. O trabalho vai ter que ser feito com calma e com investimento. E vai precisar de empresa forte fazendo isso.

Para completar, o que o mercado precisa fazer para a gente conseguir levar o setor de cachaças para um novo patamar?

Tem um lado que a gente já está fazendo, que é valorizar a cachaça de qualidade. Tem que continuar comunicando… Há vinte anos, a gente tinha que sair explicando, era desgastante, Porque oito em cada dez cachaças era enganação. Ainda tem muito que avançar, mas hoje é outro setor. E a gente tem que ter um propósito. A cachaça não pode ser informal, temos que valorizar as empresas que são corretas, que investem. Isso é tão importante quanto a qualidade. E só com qualidade nós não vamos vencer. Precisamos também saber valorizar o trabalho da porteira para fora. E saber se comunicar com o consumidor. Mas tem outra coisa: o consumidor gosta cada vez mais de cachaça, mas a gente tem um obstáculo, que é o trader. O dono de bar, o de supermercados, acaba funcionando como uma barreira. Você fez uma matéria interessante sobre isso, é impressionante como os supermercados do Rio estão atrasados. Em São Paulo, já se está em outro patamar. O trader precisa ser trabalhado, porque o consumidor não compra direto no produtor. Essas são coisas que a gente precisa fazer, de forma unida, para melhorar.

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